Volkswagen e il GroupThink

 

I Pecoroni del GroupThink

I Pecoroni del GroupThink

Come è potuto accadere in Volkswagen quello che è accaduto? Una grande storia, un grande prestigio, un brand superbo che è finito in fumo per un piccolo mercato come quello del Diesel negli USA? Possibile che nessuno si sia reso conto di quello che stava per succedere? E se sì, perché non ha agito?

In realtà quanto abbiamo visto recentemente nella grande azienda automobilistica tedesca è un esempio di un errore umano di gruppo.

Chiariamoci. La perfezione non esiste. Per definizione noi, esseri umani siamo fallibili. Non siamo progettati per non commettere errori, anzi si può dire sia quasi una nostra caratteristica (errare humanum est).

Ma un conto è quanto sbagliamo da soli, e ci può stare. Un altro conto è quando sbaglia -tutto insieme, e per anni- un gruppo di persone all’interno di un’organizzazione. Difficile pensare che siano tutti impazziti. E che abbiano deciso di rischiare tutta l’azienda per poche auto Diesel negli USA (circa 500.000, in effetti un mercato minore per VW). Ma se è così, come è potuto accadere?

Partiamo da Io. La nostra società è una delle più individualiste che ci siano mai state. Buona parte delle persone parla solo di “Io, Io, Io“. La pubblicità ci stimola ad acquisti individuali. Guadagniamo lo stipendio e paghiamo le tasse individualmente, e siamo valutati quasi sempre individualmente a scuola e al lavoro. Facebook è pieno di selfie e di persone che ci raccontano quante volte vanno in palestra o al bagno ogni santo giorno.

E nonostante ciò, sappiamo dalle Scienze Sociali che noi esseri umani ci comportiamo in modo diverso da soli, rispetto a quando ci troviamo in gruppo. Lo vediamo facilmente nelle varie scorrerie vandaliche in gruppo, nei tafferugli allo stadio, ma anche negli sport di gruppo e nelle attività di volontariato o aziendali dove un gruppo permette di fare molto di più di quanto avrebbero fatte i contributi sommati delle singole persone.

Insomma, il fatto di appartenere ad un gruppo ci permette di temperare la nostra individualità all’interno del gruppo, ma anche di ridurre le nostre inibizioni e le nostre paure.

Insomma il gruppo ci fa più forti ma anche molto meno individualisti.

E Volkswagen, come tutte le organizzazioni aziendali complesse, non è altro che un Gruppo di persone (riunite attorno ad un comune obiettivo, campare facendo automobili).

Ci si è resi conto dagli anni Sessanta (tentata invasione di Cuba) che le persone, quando sono riunite in gruppi affiatati e competitivi, possono finire per commettere errori di gruppo: chiamato anche GroupThink (Pensiero di Gruppo). In pratica, errori da pecoroni. Dove va uno, va l’altro, senza pensare ma seguendo ciecamente il gregge.

Il GroupThink avviene perché le persone preferiscono la lealtà al gruppo e la conformità alle decisioni prese, piuttosto che un ragionamento sulle possibili scelte o un tentativo di cercare opzioni differenti. Questo accade in ogni gruppo fortemente coeso (es: tifoseria da stadio, partiti politici in stile “noi-contro-voi”, aziende in forte competizione con altre, etc.).
Una volta che il processo di GroupThink è avviato, il Gruppo è talmente coeso che chi tenta di proporre decisioni diverse da quanto stabilito dal gruppo viene isolato e visto come un possibile traditore. La volontà di minimizzare i conflitti arriva quindi a sopprimere molte possibili decisioni alternative sul nascere, e porta quindi ad un decision-making povero, incapace di comprendere i rischi che affronta, e gli errori che genera.

Un esempio storico di GroupThink avvenne nel 1961 quando l’amministrazione Kennedy si trovò a decidere l’invasione di Cuba.
Il piano preparato dalla CIA fu accettato senza perplessità dal team presidenziale, e anche quando alcuni elementi del team espressero dei dubbi, questi furono ignorati fino a che essi stessi si auto censurarono (rimangiandosi tutto) pur di non turbare l’armonia del gruppo.
Le decisioni prese non tennero conto dei rischi e dei contro del piano di invasione. Che quando avvenne, fu un fiasco totale.

 

 

Altrettanto sembra essere accaduto in Volkswagen. Dove un gruppo di dirigenti ha preso la decisione di dotare il motore Diesel ES189 di una “defect device” (software per ridurre artificialmente le emissioni nei soli banchi prova, mentre tornavano altissime nell’utilizzo giornaliero). Sembra che un fornitore abbia rilasciato tale software per sole ragioni di test (così sembra abbia scritto in un report del 2007, addirittura avvertendo del possibile utilizzo illegale di detto software su auto in commercio). E pure secondo la Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, alcuni tecnici sembra abbiano ancora sollevato internamente il caso nel 2011, che fu poi fatto cadere senza alcuna azione risolutiva. Insomma, tipico ambiente da GroupThink. Pur di non danneggiare l’azienda, molti si sono allineati.

Può darsi che il taroccamento delle emissioni sia stato deciso per questioni tecniche: prima si è scelta una tecnologia “truccata” per prendere tempo in attesa di una soluzione definitiva, ma poi la cosa è sfuggita di mano fino a diventare incontrollabile.

Oppure è stata una questione di costi (ipotizzata anche da Bild am Sonntag) come quello di una soluzione tecnologica disinquinante del costo di $300 addizionali per veicolo, che sarebbe stata “risparmiata” da alcuni manager del gruppo tedesco. Che avrebbero giocato sporco, pensando di non farsi beccare, e scommettendo in qualche modo razionalmente sul rischio calcolato dell’impunità, rispetto alla sicurezza del costo da affrontare.

Esiste anche la possibilità che i manager tedeschi possano aver deciso di giocare sporco già a priori, credendo che il loro comportamento fosse “normale” in un mondo di bari. Magari potrebbero aver visto comportamenti analoghi di altri colleghi o di altre case produttrici, o tale sfrontatezza, un po’ come il mondo del doping, potrebbe essere molto più ampia di quanto davvero sappiamo. O potrebbe aver considerato di contare su protezioni politiche che non avrebbero avuto interesse a mettere in crisi la grande azienda tedesca.

In ogni caso, il meccanismo del GroupThink in ambito aziendale funziona sempre allo stesso modo: una volta presa una decisione moralmente discutibile basata sul “così fan tutti”, si crea un campo di distorsione della realtà.

Le voci contrarie (“remano contro!”) non vengono ascoltate e sono successivamente isolate. I rischi vengono sottovalutati. Le ipotesi si riducono a mantenere la rotta impostata dal gruppo, sicuro di una certa impunità.

Ma purtroppo, anche l’epilogo tende sempre a mantenersi simile: prima o poi succede una catastrofe che inghiotte l’intera azienda. Solo allora gli individui si svegliano, rinnegano o quantomeno rinegoziano la loro fedeltà al gruppo, e si rendono conto di aver commesso qualche violazione delle norme, ma è ormai troppo tardi. Per il gruppo e anche per il Brand.

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